انتخاب و شناخت مشتری، چالش اصلی شرکت های نوپا

مصاحبه با مهندس نادر نادری؛ مدیرعامل شرکت فناوران نانو مقیاس، 
مصاحبه کننده: دکتر علیرضا عالمی، مدیر عامل شتابدهنده تهران سایت، 

شرکت فناوران نانو مقیاس در سال ۱۳۸۳ تاسیس شده است. هدف از تاسیس این شرکت دانش بنیان، توسعه فناوری‌های مرتبط با نانوالیاف و کاربردهای آن است. محصولات و خدمات این شرکت، شامل طراحی و تولید دستگاه‌های الکتروریسی در مقیاس آزمایشگاهی، نیمه صنعتی و صنعتی است. این فناوری می‌تواند در تولید ماسک‌های تنفسی، فیلترهای هوای نیروگاهی، فیلتر روغن و فیلتر هوای کابین و فیلتر هوای سوخت اتومبیل، توری پنجره، کیسه های جاروبرقی، ماسک‌های آرایشی بهداشتی صورت، زخم پوش فیلترهای اتاق تمیز، نانوپانسمانهای پزشکی و سایر محصولات مبتنی بر نانوالیاف کاربرد داشته باشد. تجهیزات تولیدی این شرکت به چندین کشور از جمله مالزی، چین، پاکستان، عراق، کوبا و نیجریه نیز صادر می‌شود. علاوه بر آن تاکنون چندین خط تولید صنعتی در کشورهای کره جنوبی، مالزی و چین نصب گردیده است.

·        در ابتدا تشکر می‌کنم از وقتی که در اختیار ما قرار دادید. شما تا الان مصاحبه‌های مختلفی با رسانه‌ها در مورد فعالیت‌ها، دستاوردها و موفقیت‌هایتان داشته‌اید، از جمله با ماهنامه فناوری نانو. اما در این مصاحبه قصد داریم از یک دریچه متفاوت به شرکت فناوران نانو مقیاس و روند رشد آن نگاه کنیم. چند سالی است که نوعی از کسب و کاری نوپا با فرایند رشد متفاوتی به وجود آمده است که با عنوان کلی استارت‌آپ شناخته می‌شوند. این مدل کسب و کار، به کارآفرینان این امکان را می‌دهد که بتوانند محصولات جدید را مبتنی بر ایده‌ها و فناوری‌های نوآورانه توسعه بدهند. ویژگی اصلی این نوع کسب و کار، عدم قطعیت بالا و ریسک زیاد است. از آنجایی که شما هم یک شرکت دانش‌بنیان با محصول نوآورانه و فناورانه هستید، قصد داریم از این دریچه با شما گفتگو کنیم.

·         اگر بخواهیم فناوری را در یک جمله فرمول بندی کنیم، از فرمول KNOW HOW استفاده می‌کنیم. یعنی اینکه یک فناور می‌داند که چه‌طور، چه کاری را انجام بدهد. با توجه به این تعریف، شما هسته‌ی فناوری‌تان را چطور فرمول بندی می‌کنید؟ شما چه چیزی را می‌دانید که چه‌طور انجام بدهید که شاید بقیه ندانند یا شاید شما آن را بهتر از بقیه می‌دانید؟

o       ما نانوالیاف را خوب می‌شناسیم. تکنیک‌های مختلف تولید نانوالیاف را می‌شناسیم. فناوری تولید انواع مختلف نانوالیاف را داریم. مزیت شرکت ما این بوده است که کل حوزه‌های این فناوری را جلو رفته‌ایم. سیستم‌های بزرگ، سیستم‌های کنترلی و مکانیکی‌اش، همگی بومی شده است. مزیت شرکت ما این بود که از نظر الکترونیک، سیستم کنترل، نرم‌افزار، مکانیک، همه را مسلط شدیم و الآن خیلی راحت‌تر می‌توانیم خدمات پس از فروش بدهیم و قیمت دستگاه‌هایمان هم معمولاً پایین‌تر در می‌آید. خیلی راحت می‌توانیم دستگاه‌هایمان را به نسبت شرایطی که داریم تغییرات بدهیم. این تغییرات برایمان خیلی مهم است. در دنیا این فناوری دارد به موازات این رشد می‌کند. ما هر لحظه داریم خودمان را با آن‌ها جلو می‌بریم.

·        خب حالا وارد بحث‌های کسب و کار می‌شویم. مهم‌ترین علت شکست استارت‌آپ‌ها این است که محصولاتی را می‌سازند که مشتری آن را نمی‌خواهد. مدل جدید توسعه استارت‌آپ‌ها مبتنی بر توسعه محصول بر اساس شناخت مشتری و نیازهای آن است. یعنی اگر شما می‌خواهید موفق باشید، باید حتماً با مشتری شروع کنید. یعنی باید فناوری و محصولی را که توسعه داده‌اید کنار بگذارید و سراغ مشتری بروید، ببینید او چه نیازهایی دارد، او چه دردها (Pain) و مشکلاتی دارد. اگر دیدید یک درد و مساله جدی دارد، از آن‌جا شروع می‌کنید تا یک ارزش پیشنهادی (Value Proposition) برایش طراحی کنید و بگویید من این راه‌حل را برای آن مشکل شما ارائه می‌دهم و آن‌جا کسب و کارتان را شروع می‌کنید. حالا سوالی که می‌خواهم از شما بپرسم این است که وقتی شما کارتان را شروع کردید، آیا بر اساس نیاز واقعی یک مشتری شروع کردید یا اینکه یک محصول داشتید و با همان رفتید جلو؟

o       نه مشتری نداشتیم. البته همیشه این‌جوری نیست. ما بعضی موقع‌ها نیازسازی هم می‌کنیم. در دنیا اتفاقاً اکثر افرادی که پیشرفته‌اند، رفته‌اند سراغ مشتری و اصلاً اینجوری نبوده که مشتری مشکلات را احساس کند. معمولاً برای مشتری نسخه پیچیده‌اند. بعضی موقع‌ها هم نیازی وجود نداشته است.

·        یک مثال می‌زنید از آنچه در ذهنتان هست، از اینکه نیازی نبوده یا مشتری نیازش را نمی‌دانسته؟

o       بله، شاید نمی‌دانسته. شاید هم بعضی وقت‌ها واقعاً نیاز وجود ندارد. نیاز در آن حد وجود ندارد، ولی شرکت‌ها می‌آیند می‌روند آن نیازها را پیدا می‌کنند. بالاخره برای خودشان یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند که بتوانند در آن بازاری که هست، که بازارها معمولاً رقابتشان زیاد هست، در آن بازار حرفی برای گفتن نسبت به سایر رقبا داشته باشند. شما اولش گفتید مشتری، من گفتم رقبا هم خیلی مهم هستند. تلویزیون‌ها مثال مشهورش هستند. در تلویزیون هر روز وضوح تصویر را بالا بردند. به نظر من اکثراً نیازش وجود نداشته است. تلویزیون full HD آمده است، اصلاً به نظر من اکثر افراد تازه داشتند VGA استفاده می‌کردند. در مورد HD هم اکثراً منبع HD برای استفاده وجود نداشته است. الآن 4k آمده و همه تلویزیون 4k می‌خرند. ولی چند درصد واقعاً وضوح و کیفیت فیلم‌هایشان 4k هست؟ من فکر می‌کنم مثلاً شاید در حد 5 درصد افراد دارند فیلم‌های 4k می‌بینند. به خاطر همین است که می‌گویم شرکت‌ها بعضی موقع‌ها می‌خواهند یک عدد رقم‌هایی درست کنند تا با آن مشتری را پای کار بیاورند. این اتفاق هم می‌افتد. ولی وقتی ما وارد این قضیه شدیم، بیشتر دنبال مباحث فنی بودیم. ما آدم‌های فنی بودیم. اصلاً بازار را هم نمی‌شناختیم. اتفاقی که افتاد این بود که ما گفتیم در نانو یک حوزه‌ای به وجود آمده است به نام نانو الیاف که خیلی خوب می‌تواند پیش برود. کاربردهایش خیلی زیاد هستند. تا آن موقع واقعاً نمی‌دانستیم چه کاربرد خاصی خواهد داشت. اتفاقاً دنبال مشتری‌ها می‌گشتیم و می‌خواستیم برویم مشتری پیدا کنیم. در آن زمان آقای دکتر نظری[1] آن‌جا به ما خیلی کمک کردند.

o       یک روز رفتیم پیش آقای دکتر نظری و گفتیم ما الآن الکتروریسی بلد هستیم. نانو الیاف هم می‌توانیم تولید کنیم. پروژه‌ و پایان نامه دانشگاهی را هم در این حوزه داشتیم. خیلی کاربرد برایش مطرح است، شاید بیشتر از پنجاه حوزه فعال دارد. نانو الکتروریسی می‌تواند در این حوزه‌هایی که مطرح هست کمک کند. آن موقع مثلاً ده عددشان را به ایشان گفتیم. مثلاً گفتیم این‌ها هستند ولی در حوزه‌ی فیلتر به نظر می‌رسد این موضوع را خیلی‌ها تجاری کرده‌اند. ایشان چند دلیل آوردند و ما نهایتاً در آن جلسه به این نتیجه رسیدیم که برویم حوزه‌ی فیلتر را انتخاب کنیم. به خاطر اینکه گفتند الآن این محصول را مردم می‌شناسند و کارخانه­های تولیدکننده‌ی این محصول در ایران وجود دارند. محصول جدیدی نیست که شما تازه بروید به مشتری بگویید که محصول جدیدی آورده‌ایم و اصلاً برای او تعریف کنید. نهایتاً ما آن موقع تصمیم گرفتیم که برویم در حوزه فیلترهای نانویی کار کنیم.

·        شما خودتان تصمیم گرفتید یا نظر دکتر بود؟

o       نه، ایشان که نسبت به این فناوری شناخت نداشت. ولی با پیشنهادهایی که در آن جلسه به ما دادند و بحث­هایی که با همدیگر داشتیم، به این نتیجه رسیدیم که حوزه‌ی فیلتر را انتخاب کنیم. اتفاقاً فیلتر خودرو را که ما آن موقع انتخاب کرده بودیم، انتخاب اشتباهی بود. بعداً هم اصلاً می‌شود گفت آن پروژه شکست خورد. ولی حوزه‌ی فیلتر حوزه‌ی خوبی بود. ما بعداً در یک برهه خاصی از حوزه فیلتر خودرویی به فیلتر نیروگاهی تغییر مسیر دادیم. حالا اگر خواستید دلیل‌هایش را به شما می‌گویم ولی نمی‌دانم آیا اصلا به بحثمان می‌آید یا خیر.

·        دقیقاً مرتبط است. یک مبحثی هست با عنوان بازار ساحلی (beachhead market) که یک اصطلاح نظامی است. می‌گویند وقتی شما می­خواهید از سمت دریا به یک ساحلی وارد بشوید و آن منطقه را از نظر نظامی اشغال کنید، ابتدا یک منطقه‌ای برای جای‌پا انتخاب کنید که ممکن است خیلی منطقه‌ی کوچکی باشد. ولی آن منطقه خیلی برای ورود مهم و حیاتی است که باید حتما آن را اول بگیرید. در حوزه مباحث کسب و کار هم شما باید بازار اولیه‌ای را شناسایی کنید و اول وارد آن شوید و در زمان کمی بر کل آن غلبه کنید. بعد از آن، همه شما را در آن بازار می‌شناسند. شما به عنوان یک شرکت کوچک یادگیری زیادی خواهید داشت. چون مهم‌ترین شاخصه‌ی رشد یک استارت‌آپ، میزان یادگیری آن هست. هر چه‌قدر بیشتر یاد بگیرید، موفق‌ترید. میزان و معیار رشد یک استارت‌آپ درآمدش نیست، بلکه میزان یادگیری آن است. اگر شما این کار را کردید می‌توانید بر اساس این یادگیری‌ها مدل کسب و کار خودتان را طراحی کنید و بعد از آن شروع کنید به بزرگ کردن بازار و وارد شدن به حوزه‌های دیگر. سوالی که اینجا مطرح می‌شود این است که آیا شما یک چنین بازاری را انتخاب کردید و یا گفتید نه، ما نانو الیاف را می‌زنیم به هر جایی که خورد؟ مثلاً فیلتر نیروگاهی. یا اینکه واقعاً تمرکزتان، استراتژی‌تان این بود که می‌گفتید ما باید اول این بازار فیلتر نیروگاهی را بگیریم، در این بازار محصولمان را ارائه کنیم، بعد از آن بازارهای دیگر. یعنی واقعاً یک استراتژی پشتش بود یا نه؟

o       نه استراتژی خاصی نداشتیم. الآن شاید دیدمان خیلی بهتر شده باشد. آن موقع‌ها نه. البته الآن فضا، فضای بهتری است. آن موقع در ایران افراد کمی بودند که این کار را شروع کرده باشند. کلاً دید مثل الآن نبود. دید خیلی محدودتر بود. اصلاً فضای نانو این‌طوری نبود. الآن خیلی راحت‌تر می‌توانید بروید با یک فیلترساز صحبت کنید. آن موقع با هر کسی که صحبت می‌کردیم اصلاً باور نمی‌کرد کسی بتواند این‌ها را تولید کند. الآن وقتی می‌روید صحبت می‌کنید، افراد باور می‌کنند که می‌شود این فناوری را در ایران به وجود آورد. افراد مدعی زیاد هستند و در آن زمان به هر کسی که می‌گفتیم فکر می‌کرد این هم یکی از این ادعاها است. آن موقع بحث خیلی برایمان گنگ بود. بحث، بحث فنی بود. ما خودمان آدم‌های فنی هستیم. مهندسی خوانده بودیم. بیشتر دنبال فناوری بودیم. فناوری برایمان جذاب بود. دوست داشتیم یک فعالیتی داشته باشیم ولی نمی‌دانستیم جلوتر در بازار چه طوری است. فیلترسازی را نمی‌شناختیم. حوزه‌ی بازار فیلتر خودرو هم بازاری است که همین الان هم بروید اصلاً استاندارد خاصی ندارد. اصلاً بازار خوبی نیست. آن موقع هم ما شناختمان خیلی کم بود. ولی با این حال، یک کاری که انجام دادیم این بود که شرکت‌های خارجی را بررسی کردیم. الکتروریسی خیلی جاها کاربرد دارد. در پزشکی هم کاربردش واقعاً زیاد هست. حوزه پزشکی‌اش از فیلتر حتماً گسترده‌تر هست. ولی دیدیم که در شرکت‌های خارجی هم، خیلی کم توانسته‌اند حوزه‌ی پزشکی‌اش را تا آن زمان تجاری کنند. ولی حوزه‌ی فیلترش تجاری شده بود. شرکت دونالدسون از چند سال پیش این را تجاری و وارد بازار کرده بود. این یعنی اینکه چند تا محصول تجاری در دنیا وجود دارد. این اطلاعات خیلی به ما کمک کرد در آن تصمیمی که به حوزه‌ی فیلتر وارد بشویم یا نه. علاوه بر دونالدسون چند تا شرکت دیگر هم داشتند این فیلترها را تولید می‌کردند. بعد از اینکه بازار را دیدیم و با توجه به اینکه فیلتر را در ایران همه می‌شناسند و بعد از آن جلسه‌ای هم که با آقای دکتر نظری داشتیم تصمیم گرفتیم که سراغ بازار فیلتر برویم.

·        پس تقریباً مهم‌ترین عاملی که باعث شد وارد این بازار بشوید این بود که احساس کردید یک نمونه خارجی برای محصول شما وجود دارد که که نشان می‌دهد این محصول بازار دارد و می‌شود این کار را کرد. آیا شاخص‌های دیگری هم داشتید؟

o        اصلی‌ترین شاخصمان این بود که چند شرکت خارجی این محصول را تجاری کرده‌اند. دوم این بود که خیلی نسبت به حوزه‌های دیگر پیچیده نبود. اگر در حوزه‌ی دیگری مثل زخم‌پوش وارد می‌شدیم باید مجوز وزارت بهداشت را برای آن می‌گرفتیم و معلوم نبود چه‌قدر طول می‌کشد و پروسه‌اش خیلی پیچیده‌تر و طولانی‌تر بود. در حوزه‌ی فیلتر معمولاً این‌ها خیلی راحت‌تر است و ما دیدیم که این موضوع به بازار نزدیک‌تر است. مورد سوم این بود که در ایران فیلترسازهای زیادی بودند که می‌توانستیم از آن‌ها کمک بگیریم. البته زخم‌پوش را هم ما دنبالش رفتیم ولی دیدیم که محصول تجاری‌ خارجی‌اش هم خیلی کم هست. فرض کنید اگر ما زخم پوش تولید می‌کردیم، با کدام شرکت می‌خواستیم همکاری کنیم؟ ما باید خودمان برویم دوباره همه زنجیره آن را راه بیاندازیم. در حالی که اگر فیلتر را جلو می‌رفتیم، فیلترسازهای مختلفی در ایران بودند که می‌توانستیم از آن‌ها کمک بگیریم. این سه تا آیتم را در آن جلسه‌ای هم که با دکتر نظری داشتیم، گذاشتیم کنار هم و به این نتیجه رسیدیم که برویم فیلتر خودرویی تولید کنیم. ولی یک موردی را در نظر نگرفتیم. روزی که ما تصمیم گرفتیم فیلتر خودرویی تولید کنیم، در نظر نگرفتیم که استاندارد در ایران رعایت نمی‌شود. این‌که استانداردها در ایران رعایت نمی‌شود، آن موقع برای ما اهمیت زیادی نداشت. در این بازار استاندارد خاصی وجود ندارد یا اگر هم وجود دارد، رعایت نمی‌شود. رقابت در این بازار بر اساس قیمت است. به همین دلیل ما خیلی سخت می‌توانیم جلو برویم. چون ما ادعای کیفیت داریم و نهایتاً محصول با کیفیت در رقابت با محصول ارزان قیمت، کم می‌آورد.

·        عملاً  ادعای کیفیت شما را مشتری خودش نمی‌توانست ببیند؟

o       نه، نمی‌توانست. بررسی این موضوع دست مشتری نیست، یعنی نمی‌توانند. آنجا در بازار ظاهرش را می‌بیند، دیگر تست کمی یا تست کیفیتی خاصی انجام نمی‌دهد. بگذارید من یک مثال بزنم. شما برچسب انرژی را در نظر بگیرید. آیا شما به عنوان مصرف کننده می‌توانید این برچسب انرژی که روی محصول شما هست را تست کنید؟ نمی‌توانید، چرا که شما بلد نیستید. ما بلد نیستیم که این را ببریم ببینیم چقدر آمپر می‌کشد، ضمناً برای به دست آوردن راندمان نمی‌شود فقط از آمپرش استفاده کرد، بلکه باید خروجی را هم اندازه بگیریم. چون نمی‌دانیم و نمی‌توانیم این را محاسبه کنیم، معمولاً این برچسب به ما کمک می‌کند. اگر من بیایم محصول کم مصرفی را تولید کنم، و اگر این برچسب اجباری نباشد در آن کشور، می‌روند سراغ یک محصول دیگری که ده درصد از این ارزان‌تر هست و آن را خریداری می‌کنند. محصول شما را به خاطر این‌که شما کلی زحمت کشیدید و مصرفش را آوردید پایین، کسی از شما نمی‌خرد. این در حوزه‌ی فیلترهای خودرویی هم به همین شکل است.

·         این را شما کی فهمیدید؟

o       بعد از این‌که شکست خوردیم، فهمیدیم.

·        چه‌طوری فهمیدید؟

o        زمانی که هیچ کسی محصول ما را نخرید. بعد از اینکه وارد فیلترهای خودرویی شدیم، با هر فیلتر خودروسازی صحبت کردیم، گفتند به درد ما نمی‌خورد. مثلاً ما رفتیم با ساپکو صحبت کردیم. ساپکو شرکتی است که خرید فیلترش خیلی زیاد است. تولید نمی‌کنند ولی خریدشان زیاد است. ساپکو فیلترهای معمولی بازار را هم که با کیفیت بالا هستند نمی‌خرد، چه برسد به فیلتر نانو که ما می‌خواهیم قیمتش را با سی درصد بالاتر بدهیم. چند بار به جلسات مختلف رفتیم و دیدیم که به نتیجه نمی‌رسیم. چون این‌ها می‌گویند که اگر قیمت شما 5 تومان هم بالا برود، ما دیگر از شما خرید نداریم.

·        این جلسات برای موقعی بود که شما فیلتر را ساخته بودید یا تازه می‌خواستید بسازید؟

o       نداشتیم. دستگاهش را ساخته بودیم.

·        چرا شما قبل از آن‌که وارد بازار بشوید، سراغ مشتری‌هایتان نرفتید؟ قبل از این‌که بخواهید سرمایه‌گذاری کنید.

o       ما دستگاه کوچکی را ساخته بودیم. هنوز دستگاه صنعتی بزرگ نساخته بودیم. بله، یک بررسی قبلی نیاز داشت. آن موقع تا کسی دستگاه را نمی­ساخت، کسی باور نمی­کرد که اصلاً این را می‌توانید بسازید یا نه. وقتی که دستگاه را ساختیم، ثابت کردیم که توان انجام این کار را داریم. تازه بعد از آن، بحث قیمت پیش آمده بود که حالا قیمتش چطوری است. قبل از آن می‌گفتند که اگر بتوانید بسازید خیلی خوب است. همه هم واقعاً تأیید می‌کردند. ولی خب، در نهایت محصول با کیفیت گران‌تر خریدار نداشت.

·        یک موضوعی که در توسعه استارت‌آپی استفاده می‌شود و خیلی روی آن تأکید می‌شود، کمینه محصول قابل ارائه است MVP ((Minimum Viable Product. این کمینه محصول را دقیقاً برای همین استفاده می‌کنند. یعنی شما قبل از این‌که بیایید محصولتان را خیلی توسعه بدهید و به طور کامل بسازید، اول سراغ مشتری بروید و با روش‌های مختلف آن چه را باید قبل از توسعه محصول بدانید، از مشتری یاد بگیرید که روش‌های مختلفی برای انجام این کار وجود دارد. مثلاً شما قبل از این‌که محصولی را بسازید، و زمانی که اساساً هیچی ندارید، محصولتان را برا فروش می‌گذارید و بر اساس بازخوردی که از مشتری روی آن می‌گیرید، از بازار شناخت پیدا می‌کنید. شما قبل از این‌که وارد مرحله سرمایه‌گذاری بشوید و تیم‌تان را توسعه بدهید و بروید محصول‌تان را بسازید و روی عملی بودن کار تمرکز کنید، بروید روی نیاز به آن محصول کار کنید. اول از همه این را اعتبارسنجی کنید و ببینید اساساً مشتری شما این ارزشی که شما می‌خواهید به او بدهید را می‌خواهد یا نه؟ مثلاً شما می‌گویید من یک فیلتری می‌دهم که کارایی بهتری دارد، راندمان موتور را بالا می‌برد و این ارزشی است که شما دارید به مشتری‌تان می‌دهید، ولو این‌که گران‌تر باشد. این افزایش کارآیی موتور ارزشی است که دارید به مشتری می‌دهید. این را می‌توانید بررسی و آزمایش کنید که آیا مشتری هم چنین ارزشی را می‌خواهد از شما یا نه. خیلی از استارت‌آپ‌ها قبل از این‌که وارد توسعه محصول و اجرا بشوند، از این روش استفاده می‌کنند. یعنی قبل از این‌که بروید محصول را واقعاً بسازید، یک آزمایش بکنید، بروید سراغ مشتری، و مثلا ببینید واقعاً مشتری شما فیلتری که راندمانش بالاتر هست را می‌خواهید یا نه؟ بعد بر اساس بازخوردی که از مشتری می‌گیرید، بروید محصول متناسب را تولید کنید.

o        این دیگر خیلی ایده‌آل است. این نکاتی که می‌گویید خیلی خوب است. این‌که شما اول بررسی کنید ببینید این اتفاق می‌افتد یا نه. ولی در ایران، مخصوصاً برگردیم به دوازده سال پیش، اولاً که ادعا خیلی زیاد بود همه می‌گفتند ما می‌توانیم. الآن شما بروید به یک شرکتی بگویید من فلان دستگاه را می‌خواهم بسازم و هنوز نساخته‌اید، او می‌خواهد بیاید بازدید کند تا اول دستگاه شما را ببیند، ببرد آزمایش کند. اول محصول را گرفتند بردند آزمایش کردند، سپس آمدند خط ما را دیدند، آمدند دستگاه کوچکی را که داشتیم دیدند؛ بعد فیلتر را بردند با نمونه‌هایی که از ما گرفتند تولید کردند. بعد از این‌که همه‌ی این‌ها انجام شد، پاسخ منفی دادند. همان جواب منفی را هم مستقیم و صریح به ما نگفتند.

·        یعنی نمی‌شد شما از همان روز اول بفهمید که این‌ها اساساً هم‌چنین نگاهی دارند که قیمت حرف اول و آخر را برایشان می‌زند؟

o       شاید می‌شد، ولی این را به ما کسی نگفته بود. شاید هم ما نپرسیده بودیم. ولی ما با فیلترسازهای مختلفی که صحبت کرده بودیم تا آن روزی که واقعی شد، کسی نگفت که نمی‌خواهیم. در آخر هم این‌طور واضح به ما نگفتند نمی‌خواهیم. در سیکل‌های مختلف انداختند. همان اول نگفتند که نمی‌خواهیم، خیلی طول کشید، بعد از چندین جلسه در طول شش هفت ماه که آخر هم جوابی ندادند. حتی نه را هم به ما نگفتند. جوابی از سمتشان نیامد. شاید هم ما آن موقع یک مقدار ناشی بودیم. البته الآن این‌طوری وارد نمی‌شویم.

·        شما بخواهید محصول جدید بدهید، چه‌طور نیاز بازار را پیدا می‌کنید؟

o       خیلی با احتیاط وارد قضیه می‌شویم. مثلاً حوزه‌ی پمپ‌های پزشکی. ما چندین سال است که از نظر فنی می‌توانیم این کار را تولید کنیم. مشکل فنی نداریم. یعنی همه‌ی این‌ها را از نظر فنی جلو رفتیم. من یک زمانی برایش وقت گذاشتم. الآن داخل کامپیوتر ما، طراحی همه‌ی قطعاتش هست. محل سنسورها، اینکه چه‌طوری می‌خواهیم بسازیم و بخریم و غیره. پمپ‌های معمولی را تولید می‌کنیم، پمپ‌های پزشکی را تولید نمی‌کنیم. دلیلش هم این است که الآن دیگر ریسک‌پذیری آن موقع را نداریم. شاید الآن دیگر عاقلانه‌تر جلو می‌رویم. این که ما الآن برای این پمپ‌های پزشکی، اول نگاه کردیم ببینیم آیا می‌توانیم تولید کنیم یا نه. بحث‌های فنی‌اش که تمام شد، بعد سراغ بازار رفتیم. به سراغ آن‌هایی که در بازار می‌فروختند رفتیم و با شرکت‌هایی که استانداردش را در ایران می‌دادند صحبت کردیم. قیمت تمام شده را بررسی کردیم. محصولات مشابهی مثل GMS هست که برند ژاپنی هست. بررسی کردیم که اینها چند می‌فروشند، ما چند می‌توانیم بفروشیم؟ الآن در بازار محصول آلمانی را خیلی کم می‌خرند. چرا؟ رفتیم پرسیدیم، گفتند پرستارها به منوبندی سیستم GMS عادت کرده‌اند. کلاً اعتماد نمی‌کنند. شاید 20 درصد بازار دست بقیه برندهاست. حالا ما می‌خواهیم در این وضعیت یک محصول ایرانی را معرفی کنیم. خب قیمت هم که مقداری کمتر می‌شد، ولی از هر کسی پرسیدیم گفتند نه، بهتر است وارد نشوید. باید آن موقع 500 میلیون پول وسط می‌گذاشتیم که الآن از آن موقع بیشتر هم شده است.

·        دقیقاً این کاری که انجام دادید، کاری است که ما از استارت‌آپ‌ها می‌خواهیم. اینکه بروید قبل از این‌که وارد هر کاری بشوید، همین مطالعه را انجام بدهید و همین شناخت را پیدا کنید و همین ارتباط با مشتری را بگیرید و ببینید واقعاً مشتری گیرش کجاست. شاید اگر با آن منو آشنا شده است و آن برای مشتری ارزش دارد، شاید شما هم بتوانید از آن منو استفاده کنید.

o       اصلاً اتفاقاً منویش زیاد هم خوب نیست. مسأله این است که عادت کرده‌اند، یاد گرفته‌اند. می‌شود منوی راحت‌تری هم نسبت به آن گذاشت. ولی یادگرفته‌اند و آموزش دادن هم کار سختی است. ضمن اینکه اعتماد و ژاپنی بودن، این‌ها نیز مهم هست. در کشور ما هم یک چیز عجیب و غریبی هست که باید با دلارهای ارزان‌قیمت رقابت کنید. حتی اگر ما وارد می‌شدیم به همچنین اوضاعی برخورد می‌کردیم. چون مواد اولیه الآن با دلار گران وارد کشور می‌شود، ولی محصول تمام شده با دلار ارزان وارد می‌شود. الآن که اصلاً نمی‌توانستیم رقابت کنیم. آن موقع قیمتمان نصف در می‌آمد. این نکته‌ای که می‌گویم خیلی وقت ما را گرفته بود. سر این موضوع چندبار جلسه گذاشتیم. یک بار تصمیم گرفتیم تولید کنیم، یک بار گفتیم بی‌خیالش شویم. ولی من مطمئنم اگر تولید کرده بودیم، اگر بازار هم راضی شده بود، الآن مشکل دلار را داشتیم.

·        الآن بحث خوبی را مطرح کردید. راجع به این‌که پرستارها یا مشتری‌ها عادت کرده‌اند. من این را یک فرضیه می‌دانم. در بحث‌های اعتبارسنجی مدل کسب و کار، ما معمولاً یک جلسه را به همین موضوع اختصاص می‌دهیم. می‌گوییم شما یک لیست از فرضیه‌های خودتان درست کنید. بعد مخاطره آمیزترین‌ها را پیدا کنید، اولویت‌بندی کنید و دانه به دانه را بروید بررسی کنید. شما فرض کردید یادگیری سخت است و پرستارها عادت کرده‌اند. این یک فرضیه است.

o       آره دیگر خودشان گفته‌اند.

·        خب یک جاهایی فرضیات دیگری هم دارید. برای هر کاری این فرضیات را داریم. شما چطور مطمئن می‌شوید که این فرضیات درست است؟ مثلاٌ در یک فرآیند آکادمیک و علمی بیایم یک پرسش‌نامه تنظیم کنم و در یک آزمایش معتبر مثلاً با 100 پرستار صحبت کنم، اگر 80 نفر این جواب را به من دادند، به این نتیجه می‌رسم که این فرضم درست است یا نه. این چیزی است که ما از استارت‌آپ‌ها می‌خواهیم. مثلاً یک شرکت استارت‌آپی در حوزه سلامت الکترونیک بود که سؤالشان این بود که آیا مردم چالش و دغدغه‌ای در زمینه امنیت اطلاعاتشان دارند یا نه. نمی‌شود با این فرض که مردم به ما اعتماد می‌کنند، کار را جلو برد.  ممکن است این استارت‌آپ به واسطه‌ی این‌که امنیت اطلاعات برای مردم خیلی مهم است و به دلیل اینکه کاربرانشان این احساس امنیت و اعتماد را به آنها نداشته باشند، شکست بخورد. ما نمی‌دانیم مردم واقعاً چه فکر می‌کنند. آنها مجبور شدند با تعداد قابل توجهی افراد صحبت کنند تا بفهمند فرضیه‌شان درست است یا غلط. شما واقعاً الآن هم‌چنین کاری کرده‌اید؟

o       نه، این‌طوری که برویم از تعداد زیادی پرستار بپرسیم، نه. بیشتر با افرادی که توزیع می‌کردند و یکی دو مورد که می‌شناختم، صحبت کردم و نهایتاً با آن‌هایی که برند آلمانی می‌فروختند، صحبت کردم. دیدم آن‌ها هم در فروششان مشکل دارند. این‌ها یک مقدار اعتماد به نفس ما را پایین آورد. نه، آن که پرسش‌نامه بدهیم، نه نشد.

·        الآن مدل درآمدی شما این است که فقط خود محصول را می‌فروشید؟

o       بله

·        خب مدل‌های مختلفی هست که شما حتما آنها را که می­شناسید. مثلاً مدلی که مشتری مجبور است موارد مصرفی را هم فقط از شما بخرد. مثل بسته‌های مخصوص قهوه برای دستگاه قهوه ساز، یا جوهر مخصوص دستگاه پرینتر HP. شما الآن فروش مستقیم دارید و فقط خود محصول را می‌فروشید؟

o       یک زمانی سعی کردیم این کار را بکنیم. بعضی شرکت‌ها خیلی برندشان، برند بزرگی است. خیلی راحت می‌توانند این کار را بکنند. برندهای کوچکی مثل ما که هنوز زیاد شناخته شده نیستند، این اتفاق برایشان اتفاقاً منفی است. مشتری اعتمادش را به شما از دست می‌دهد. یعنی الآن اتفاقاً برعکس آن دارم انجام می‌دهم. اوایل این کار را می‌کردیم. مثلاً دستگاه می‌دادیم، فرمولاسیون نمی‌دادیم. ما بعداً به مرور زمان، فرمولاسیون فروختیم. یک مقدار که رفتیم جلوتر، دیدیم مثلاً این روش برای ما خوب نیست. باعث می‌شود ما فروش اصلی‌مان تمام شود، یا کم بشود. مشتری مخصوصاً مشتری خارجی اگر فکر کند که به شما نیاز دارد، دنبال شما نمی‌آید و دیگر از شما نمی‌خرد. اگر HP بودم، این کار را می‌کردم. می‌آمد می‌خرید و از من نیز مطمئن بود.

·        مشتری ایرانی هم همین‌طوری بود؟

o       ایرانی هم همین‌طور است. ولی خب ایرانی‌ها بیشتر اعتماد می‌کنند. ولی خارجی‌ها اصلاً اعتماد نمی‌کنند. ما در یک برهه‌ای یک مشتری کره‌ای داشتیم. از یک دوست مالزیایی خواستیم که یک جلسه با آن فرد کره‌ای بگذارد. همان فردای آن جلسه، فرد کره‌ای به من ایمیل زد. ایمیل نسبتاً تندی هم بود. گفت اگر می‌خواهید این دستگاه را من خریداری کنم، من با شما طرف هستم، با آن فرد مالزیایی کار نمی‌کنم. من بعداً تعجب کردم، زنگ زدم به دوست مالزیایی‌مان گفتم داستان چی بود؟ بعد دیدم که ایشان رفته و گفته است فرمولاسیون به شما نمی‌دهیم. ما دستگاه می‌فروشیم و فرمولاسیون جدا هست. نزدیک یک سال باید فرمولاسیون را از ما بخرید. فرد کره‌ای دوست داشت دستگاهی را که می‌خرد، اگر من فردا نرفتم پیشش، دیگر مطمئن باشد این دستگاه کار می‌کند. در کارهای من جواب خوبی نداده است. می‌گویم ما اول باید یک ذره پیش برویم، خودمان را ثابت کنیم، بعداً از این کارها هم می‌شود کرد.

·        سؤالی که در ادامه‌ی همین بحث پیش آمد، این‌که شما مشتری خارجی‌تان را اساساً چه‌جوری پیدا کردید؟ چه‌جوری پیدا می‌کنید؟ چه‌طور ارزیابی می‌کنید که این فناوری و محصول و یا بهتر است بگوییم ارزش پیشنهادی شما می‌تواند به درد یک مشتری خارجی بخورد و خواهان دارد؟ این را شما چه کار کردید و به نظرتان چه کار می‌شود کرد؟

o       اعتبارسنجی کنم که به درد خارجی می‌خورد یا نه؟

·        بله، اینکه محصولی که دارم، مشتری خارجی حاضر است برایش پول بدهد و بخرد یا نه؟ شما چه راهی را رفتید؟ مثلاً در نمایشگاه‌ها بوده است؟

o       معمولاً ما از چند روش برای بازاریابی استفاده کرده‌ایم: یک سایت خودمان، دو یک زمانی سایت علی‌بابا و سایت‌های مختلفی که علی‌بابا قوی‌ترینشان بود، سوم شرکت در نمایشگاه خارجی، چهارم دفاتری که ستاد نانو در دیگر کشورها ایجاد کرده است، و پنجم ایجاد دفتر. این‌هایی که می‌گویم به ترتیب اولویت نیستند. از طریق دفتری که در مالزی راه انداختیم بازاریابی می‌کنیم. مثلاً ما یک زمانی کارگاه‌های آموزشی مختلفی در مالزی برگزار کردیم. اخیراً هم یک کارگاه در تایلند داشتیم. یا خودمان می‌رویم یا از دوستانی که آنجا بودند استفاده می‌کنیم. کارگاه‌هایی را در عراق برای الکتروریسی برگزار کردم.

·        ولی روی محصول‌های آماده‌تان این کار را می‌کنید؟

o       بله

·        محصول‌هایی مثل همان محصول پزشکی یا چیزهای دیگری که هنوز نساخته‌اید را آیا رفته‌اید به سمت این‌که مثلاً یک وب‌سایت، دقیقاً با همین هدف اعتبارسنجی مشتری درست کنید؟ مثلاً به گوگل پول بدهید تا تبلیغات شما را به هر کسی که کلیدواژه‌های شما را سرچ کند، بدهد. اگر آن فرد کلیک کرد و به سایت شما آمد شما تحلیل کنید که مشتری دارید یا نه. یعنی در سایت شما یک دکمه مشخص هست که روی آن می‌زند و می‌رود در بخش دیگری که شما آن‌جا توضیح می‌دهید که ما یک شرکت هستیم که در حال توسعه این محصول هستیم و شما به عنوان مشتری آینده‌ی ما از این تخفیف ویژه برخوردار می‌شوید. منتظر خبر ما باشید و یک سری اطلاعات اولیه از او می‌گیرید.

o       نه، اصلاً من فکر می‌کنم این منفی هم هست.

·        چرا فکر می‌کنید؟

o       من فکر می‌کنم خودم بروم در سایتی ببینم تازه دارد ما را می‌کشاند به صفحات دیگری که آن‌جا تازه نظرسنجی کند، نظرم نسبت به این سایت منفی می‌شود. شاید جنس آن مواردی که می‌گویم با جنس آن‌هایی که در ذهن شما است فرق می‌کند. ما دستگاه داریم می‌فروشیم. اصلاً نمی‌شود من در سایت بگویم این دستگاه در دست توسعه است. ما حتی محصولاتی که قرار است به خارج از کشور برود را قبل از آزمایش در بازار داخل، اصلاً به خارجی‌ها نمی‌دهیم. قبلاً ما ریسک‌های بزرگی کردیم. دستگاهی را قبل از این‌که بالغ بشود به مالزی دادیم. این اشتباه را انجام دادیم. البته اشتباه‌مان هم گرفت و خیلی خوب شد برایمان. الآن دوست و شرکت مالزیایی که داریم به خاطر همین دستگاه است، که دستگاه خوبی هم نبود. اشتباهی بود که انجام دادیم و گرفت، ولی الآن از این کارها نمی‌کنیم. حتماً در بازار ایران توسعه می‌دهیم و آن را بالغ می‌کنیم و بعد به خارج از کشور میفروشیم. یعنی مطمئن نشده، دیگر به خارج دستگاه نمی‌دهیم. چون دردسرهای آن را دیده‌ایم، دردسرهایش خیلی بزرگ هستند. آن دوست مالزیایی ما سر آن دستگاه خیلی اذیت شد، ولی ما به روش‌های دیگری جبران کردیم. مثلاً خدمات پس از فروش خیلی خوبی به او دادیم. روز اولی که رفت آنجا این ایراد را پیدا کرد. همان روز هزار دلار به او دادیم. یک بخش از دستگاه کار نمی‌کرد. گفتیم این بخش از دستگاه یک آپشنی است که کار هم نکند برای کارکرد اصلی دستگاه اتفاقی نمی‌افتد. ولی به خاطر این ایراد به شما هزار دلار جریمه می‌دهیم. این پول را دادیم و آنها هم راضی شدند. ما الان دیگر نمی‌خواهیم اسم و رسممان خراب شود.

·        مثلاً الآن یک محصول جدید می‌خواهید توسعه بدهید. فکر می‌کنید مثلاً در ایران 500 تا، و خارج از کشور هم 5000 تا می‌فروشید که اگر این‌طوری باشد، وارد این کار می‌شوید. چه‌طور تخمین می‌زنید که واقعاً خارج از کشور چه‌قدر می‌فروشید؟ بالاخره یکی می‌خواهد کاری را شروع کند، 500 میلیون باید بگذارد، یک میلیارد، دو میلیارد می‌گذارد و وارد یک کاری می‌شود. چه‌طور قبل از انجام آن مطمئن می‌شوید که این کار ریسک کمی دارد و می‌توانید این کار را بکنید؟

o       نمی‌دانم، ما اصلاً انجام نمی‌دهیم. ما بعداً انجام می‌دهیم. چون الآن مثلاً یک تکنیک جدیدی هست که الآن داریم انجام می‌دهیم. مدت‌ها است این دوست مالزیایی ما می‌گوید این را برای من بفرست، هنوز برایشان نفرستادیم. دلیلش این بود که ما خواستیم اول این‌جا یک مقدار کارش انجام بگیرد و جلو برود. من می‌دانم این تکنیک جلو برود، اطمینان داریم که به صورت خوبی در بازار خارج از کشور می‌تواند فروش داشته باشد. مشکلات ما الآن بیشتر هم شده، قبلاً خیلی کم بود. اتمسفر ایران الآن سخت شده است. عراقی‌ها هم الآن از ما دستگاه سخت می‌خرند. با این حال ما دستگاه با قیمت مناسبی هم فرستادیم، که الآن رفته و تا نصبش کرده است، سریع پیام داده که ما محصولات بیشتری از شما می‌خریم. اگر بحث بیزینس خارجی‌مان خوب بود، و شرایط ایران اینطور نبود، بهتر از این‌ها می‌توانستیم بفروشیم. الآن خیلی سخت از ما دستگاه می‌خرند. ما اول از دستگاه‌ها مطمئن می‌شویم و بعد می‌فروشیم و برایشان می‌فرستیم.

·        خب الآن خودتان را بگذارید جای یک استارت‌آپ؛ یک محصول جدید می­خواهید توسعه بدهید، می­خواهید بفروشید یا سرمایه‌گذاری کنید یا سرمایه‌گذار را راضی کنید یک میلیارد بدهد به شما که این خط را راه بیاندازید. چه‌طور میزان و نیاز مشتری خارجی‌تان را برآورد می‌کنید؟ این را حتماً اول در ایران توسعه می­دهید؟

o       بله، در ایران توسعه می‌دهیم بعداً می­رویم خارج از کشور. الآن یک مقدار بهتر عمل می­کنیم. یعنی اول دستگاه را توسعه می­دهیم، پتنت ایرانش را ثبت می­کنیم، پتنت اروپا و امریکایش را ثبت می­کنیم. بعد وارد بازارشان می‌شویم. الآن داریم این کار را می­کنیم. قبلاً این کار را نمی­کردیم. نمی‌شود هم گفت که همه این کار را بکنند. الآن خیلی راحت داریم در بازار ترکیه هم کار می­کنیم. اگر در داخل مطمئن شدیم، بعد می‌بریم خارج از کشور می­فروشیم. مثلاً برای تایلند هم پیشنهادهای خیلی خوبی فرستادم. چندتا کشور مختلف ترکیه، عراق، حتی اندونزی. چندتا پیشنهاد خیلی خوب فرستادیم همه‌اش براساس این دستگاهی است که هنوز در خارج از کشور یک دانه هم نفروختیم. ولی پتنتمان که ثبت شد، برایشان پتنت را فرستادم و گفتم طبق این پتنت می‌آوریم. خیلی بهتر دارند جواب می‌دهند.

·        بحث من فقط پتنت ثبت کردن نیست. بحث من این است که بالاخره شما می‌خواهید سرمایه‌گذاری کنید. می­خواهید یک محصول جدیدی را تولید انبوه کنید. می‌گویید من حداقل می­خواهم هزارتا بفروشم که با این کار سود خوبی که می‌خواهم را داشته باشم. چطور در واقعیت این حساب کتاب را می‌کنید، می‌گویید این کار می­ارزد واردش بشویم یا نه؟ الان این فرآیند شما، چه مقدار طول می‌کشد از توسعه یک محصول تا آن روزی که شما درصد قابل توجهی از بازار را بخواهید بگیرید؟ فکر نمی­کنید با راه‌های دیگر زمان را می­شود خیلی کمتر کرد که محصول جدید را با سرعت بیشتری و ریسک کمتری وارد بازار کنید؟

o       مطمئناً می‌شود. ما یک مقدار خودمان کند بودیم. در برهه‌هایی خیلی کند بودیم. شرکت‌های دیگری بعد از ما آمدند از ما رد شدند. یعنی در خارج از کشور. یک مقدار مقصّر ما بودیم. یک مقدار مقصّر کلاً وضعیتی هست که ما در آن هستیم. مثلاً موضوع تست، ما الآن دستگاه تست نداریم. فکر کنم اگر دستگاه تست را ما داشتیم، سرعتمان یک دفعه چهار پنج برابر این می­شد. ما به عراق که می­فروشیم، خیلی خوشحالیم. اگر یک مقدار فضایمان بهتر بود، مطمئن باشید خیلی راحت‌تر دستگاه زیادی را می‌توانستیم بفروشیم. الآن دستگاه‌مان از نظر سطح کیفی از دستگاه ژاپن کم نمی‌آورد. ولی خب، او  65 هزار دلار دارد می‌فروشد، ما این‌جا 10 هزار دلار که می­فروشیم، کسی از ما نمی­خرد. در ایران که بازارش هیچی است. این‌هایی که می‌گویید این‌جوری است. سر یک موضوع تست، ما الآن دو ماه، سه ماه­ علاف می­شویم. برای یک تست ساده در ایران، دستگاه تست وجود ندارد که تستش کنیم. خودت می‌خواهی بخری باید سرمایه‌گذاری کنی. سرمایه‌گذاری خیلی بزرگی هم می‌خواهد، که ما معمولاً این توانمندی را نداریم. چند سال پیش برایمان به عنوان آرزو بود که می‌دیدیم مثلاً شرکت‌هایی مثل المارکو، این‌ها خودشان SEM دارند، آنجا خودشان نانوالیاف می‌زنند، سریع بعد SEM می‌گیرند. اما ما چه‌جوری  SEMمی­گرفتیم. بفرست دانشگاه فلان، اگر انجام بدهد، چه کیفیتی داشته باشد، دستگاهش خراب نباشد، پولش را هم که نمی‌دانم چه‌جوری. ما سال پیش حدود مرداد ماه SEM را گرفتیم. الآن کارهای R&D ما سرعتشان خیلی بالاتر رفته است نسبت به آن موقع که SEM نداشتیم.

·        از تیم شما چه بخشی کار R&D می‌کنند؟

o       الآن حداقل نصف R&D هستند. الآن تیم R&D خوبی داریم. تعدادشان هم زیاد هست ولی الآن سر این موضوعات یک مقدار داریم اذیت می‌شویم. چندتا طرح خیلی خوب داریم. چندتا طرح هست که چند وقتی است که در تیممان آورده‌ایم. الآن می‌ترسیم وارد سرمایه‌گذاری‌اش بشویم.

·        چرا می‌ترسید؟

o       بازار، برگشت سرمایه.

·        چرا فکر می‌کنید بازگشت سرمایه ریسکش زیاد است؟

o       دیگر بازار ایران است. مثلاً شما الآن با یک ماده خاص شروع می‌کنید بعداً آن ماده در ایران اصلاً پیدا نمی‌شود. وارداتش ممنوع می‌شود. اصلاً به ایران نمی‌دهند. از این موضوع اطمینان ندارید. به اندازه­ای این‌ها اذیتتان می­کند که شما دیگر ریسک پذیریتان پایین‌تر می‌آید. من الآن فیلتر خاصش را نشانتان بدهم. در ماشینم هست. یک فیلتر ماشین است که آلمانی است. ما می­توانیم این را در ایران تولید کنیم. چند روز پیش، دوستان رفتند یک فیلتر اتاق کوچک به قیمت 560 هزار تومان خریدند. فیلترش با کیفیت خیلی بالا است. خوب و آلمانی است. ولی من مطمئنم در ایران اگر این را تولید کنیم، با قیمت 200 هزار تومان می‌توانیم تولید کنیم. می‌توانیم بفروشیم. کمتر از آن هم می‌شود. مثلاً با 150 هزار تومان هم می‌توان بیرون داد. این‌که بازارش آیا هم‌چنین کششی دارد یا نه را من نمی‌دانم. این‌ها چیزهایی است که آدم می‌ترسد. خارجی‌ها را شاید بخرند. محصول آلمانی را می‌خرند. ما با همان کیفیت می­توانیم با 150 هزار تومان تولید کنیم. اطمینانم کم است که ریسک کنیم.

·        یکی از بحث‌های مهم در شروع کار این است که باید مشتری‌های اولیه‌ای را که می‌توانند خیلی زود با محصول شما تطبیق پیدا کنند، شناسایی کنید. مشتری‌های اولیه کسانی هستند که، یک، همین الآن یک مشکل خیلی جدی دارند، دو، خودشان برای مشکلشان دنبال راه‌حل می‌گردند، سه، پول هم دارند و برای این راه‌حل دارند خرج می‌کنند. چهار، آدم‌هایی هستند که مشکلات و ایرادات محصول شما برایشان اهمیتی ندارد و خیلی برایشان مهم نیست. پنج، کسانی هستند که کار شما برای آن‌ها این جذابیت را دارد که به بقیه در موردش بگویند. وقتی شما می‌خواهید وارد یک بازار بشوید، نمی‌توانید یک محصول را به همه بدهید و بگویید به همه می‌فروشم. یعنی باید یک استراتژی مشخص داشته باشید. اگر توانستید مشتری‌های اولیه را بگیرید، آن‌هایی که مشکل دارند، آن‌هایی که دنبال این محصول می‌گردند را اگر پیدا کنید و بیاورید و جذب کنید، خیلی راحت‌تر می‌توانید بعداً محصول و ارزش آن را به بقیه برسانید و بفروشید. اگر به آدم‌های معمولی بخواهید محصول اولیه خود را بفروشید، بله درست است، آن‌ها محصول کامل میخواهند، آنها محصول با ایراد را نمی‌خواهند. محصول خیلی خوب و شیک و با طراحی صنعتی و قیمت خوب می‌خواهند. ولی یک سری آدم‌ها هستند که آن‌ها، چالش خیلی جدی دارند. آن‌ها دردهای خیلی زیادی دارند. آن‌ها حاضرند پول بدهند و محصول شما را استفاده بکنند. با این استراتژی می‌گویند خب شما بروید بگردید اول مشتری‌های اولیه‌تان را پیدا کنید. شما می‌خواهید در بحث پزشکی کار کنید، لازم نیست بروید به همه‌ی مردم دنیا و هر شرکتی و بیمارستان و پزشکی که ممکن است از این محصول استفاده کند بدهید. بروید ببینید الآن در بین پزشک‌ها چه کسی هست که این محصول خیلی خاص را دنبالش می‌گردد و دنبال راه‌حل برای مشکلاتش می‌گردد. مثلاً در چه جایی مشتری حاضر است پول بدهد، ریسک کند، و محصول ایرانی شما را بخرد. برای همین می‌خواهم بگویم که یک جاهایی شما باید بگردید دنبال مشتری‌هایی که یک درد خیلی زیادی دارند، همین الآن دنبال راه‌حل‌هایی می‌گردند. آن‌ها را پیدا کنید، با آن‌ها ارتباط بگیرید. اگر توانستید مشتری‌های اولیه با همان تعریفی که گفتم را بگیرید، بقیه‌ی مشتری‌ها دنبال آن می‌آیند، و اگر نه این‌ها را نتوانید خوب جذب کنید و به آن‌ها سرویس بدهید، عملاً نمی‌توانید یک محصولی درست کنید که به همه بدهید. شما مثلاً همین الآن یک نوآوری، ایده و یا حتی فناوری یا محصولی دارید و آن را می‌خواهید بیاورید در بازار. ولی اگر همین‌جوری به همه عرضه بکنید، شاید همه نخواهند. یا همه منتظرند این محصول در حدی توسعه پیدا کند که کامل باشد. ولی یک سری مشتری هستند که دقیقاً این ویژگی‌ها را دارند و حاضرند ریسک کنند، حاضرند نمونه ایرانی‌اش را با همه‌ی بالا و پایینش بخرند و پول بدهند و این کار را بکنند. می‌شود شبیه این محصولات را برای شما پیدا کرد؟

o       بله، مطمئناً می‌شود. من خودم الآن فیلترسازهایی را می‌شناسم که می‌شود رفت با آن‌ها صحبت کرد و گفت که این نمونه‌ها را می‌شود به شما داد و کار را پیش برد. بله، این کار را می‌شود کرد.

·        نمی‌دانم تا الآن تجربه همکاری شما با دیگر شرکت‌ها چه‌طور بوده است. آیا شما در بخشی از کارهایتان همکاری یا پروژه‌ی مشترک داشته‌اید یا نه، شما یک محصول را درست می‌کنید و به دیگران می‌فروشید و تمام؟ آیا همکاری داشته‌اید که زنجیره‌ی ارزشی را یک کسی تولید کند و شما یک بخشی از آن باشید و با همدیگر بیایید یک محصولی را تولید و تجاری کنید؟

o       انجام دادیم، ولی پروژه‌های موفقی نبودند.

·        چرا نبوده است؟

o       دلیل‌های زیادی داشته است. فکر کنم به دلیل استراتژی‌های اشتباهی است که انتخاب کردیم. کار، کار خوبی بوده است. اصل مسأله‌ای که تعریف شده است، درست بوده و می‌توانست موفق باشد. اما به خاطر استراتژی‌های اشتباه، بازاری که انتخاب کردیم، شکست خورد. دو تا شکست خیلی بد در این زمینه داشتیم. فکر کنم اصلی‌ترین موضوعش این بود که همکارهای درستی انتخاب نکردیم.

·        خود همکار خوب نبود؟

o       ما یک زمانی رفتیم ماسک تهیه کنیم. دانش فنی ماسک را داشتیم. شرکت ما اینطوری است که دانش فنی را توسعه می‌دهیم، سعی می‌کنیم همراه با دستگاه‌مان آن را بفروشیم. این اتفاق افتاده است. برای کره جنوبی، بهران فیلتر، و آزاد فیلتر اتفاق افتاده است. ما به آن‌ها می‌گوییم این فرمولاسیون، این دانش فنی، و این هم روش تهیه است. تا جایی که تأییدیه‌ها را بگیرند هم پیش می‌رویم. مثلاً برای مالزی و کره جنوبی هم که فروش داشتیم، گفتیم این استاندارد است، مثلاً استانداردش آن‌جا kf است. گفتیم kf80 را پاس می‌کنیم یا به شما یاد می‌دهیم چه‌طوری می‌توانید این را پاس کنید. این‌طوری جلو می‌رویم. خیلی خوب بوده است، خیلی مؤثر بوده است. یعنی ما یکی از استراتژی‌های خیلی خوبی که در بازار داشتیم که باعث شد موفق بشویم، به خصوص در بازار خارجی، این بود که ما به افراد نگفتیم بیایید دستگاه ما را بخرید، گفتیم ما دستگاهی به شما می‌دهیم که می‌تواند این محصول را تولید کند. این خیلی به ما کمک کرد. یعنی مشتری با اطمینان جلو آمد. مثلاً شما می‌توانید مایکروفر یا اجاق گاز به مردم بفروشید. با آن اجاق هر کسی می‌تواند هر چیزی تولید کند. ما گفتیم دستگاهی می‌دهیم که کیک با این مشخصات را می‌تواند تولید کند و بدهد. روش تهیه‌ی کیک را هم به او گفتیم. این کمکمان کرد. طرف دنبال تهیه‌ی کیک بود، مهم نبود آن دستگاه چیست. حتی پارامترهای فنی دستگاه از اولویت‌های اول آن خریدار بیرون آمدند. بعضی وقت‌ها که دستگاه فروختیم، طرف نپرسیده است که از لحاظ فنی این دستگاه چند کیلو ولت اعمال می‌کند؟ از بخش‌های مهم دستگاه است، ولی از ما این موضوع را نخواسته‌ است. گفته است قرارداد که می‌بندم، دستگاهی می‌خواهم که مشخصات محصولش این باشد. این کار را کردیم، جواب‌های خیلی خوبی گرفتیم. در آن مورد، ما گفتیم بیایم ماسک را خودمان تولید کنیم. چون دغدغه‌هایی داشتیم که خواستیم یک محصول عام هم داشته باشیم، محصولمان خاص بود. گفتیم شاید بازار طوری باشد که محصول خاصمان را نخرند. می‌خواستیم محصولمان برای مشتری نهایی (B2C) باشد. ماسک را انتخاب کردیم برای این‌که بتوانیم مستقیم بدهیم به خود مشتری. دانش فنی‌اش را هم داشتیم. اشتباه در انتخاب همکار بود. آنجایی که انتخاب کردیم، شرکت دولتی بود، انگیزه‌ی فروش نداشت. وقتی کارمندی در آ‌ن‌جا می‌بیند که بفروشد یا نفروشد اتفاق خاصی برایش نمی‌افتد، حقوقش که بالا و پایین نمی‌شود، پس بنابراین نفروشد بهتر است. چون اگر بفروشد که دردسر دارد، بعدش باید تولید کند و کلی دردسرهای مختلف دارد. در انتخاب آن استراتژی، اشتباه کردیم که باعث شد بعداً آن پروژه شکست بخورد. یعنی یکی از دلایل عمده‌ی شکست این بود. البته دلایل دیگری هم داشت. افرادی که مدیر اجرایی بودند، آن‌ها هم بالاخره خوب نبودند. دقیقاً به همین دلیل‌ها شکست‌های دیگری هم داشته‌ایم.

·        شما گفتید که مثلاً از سایت علی بابا استفاده می‌کنید. ولی کانال توزیع به معنی کاملش این است که محصول را از شما می‌گیرد، توزیع می‌کند و به دست مشتری می‌رساند، فرایند خرید را مدیریت می‌کند و حتی خودش برای او نصب می‌کند و خدمات پس از فروش هم شاید بدهد. در خیلی از موارد آن‌ها به عنوان همکاری هستند که یک مدل کسب و کار جدا می‌خواهند.

o       بله ما نداریم. ما یک مقدار غیرفعال عمل می‌کنیم. سعی می‌کنیم بعضی وقت‌ها فعال باشیم، ولی معمولاً مشتری‌ها به سراغ ما آمده‌اند. به غیر از نمایشگاه‌ها و کارگاه‌ها که ما رفتیم و شرکت کردیم. معمولاً چون شرکت ما شرکت کوچکی بوده است، همیشه تولید از بخش‌های فروش عقب‌تر بوده است. همیشه تولید دنبال آن دویده است. یعنی الآن دستگاه باید برود، اما هنوز دو ماه عقب‌تر است. این اتفاق باعث شده است، بحث بازاریابی ما معمولاً ضعیف‌تر باشد. چون همیشه دستگاه فروش رفته است. شرکت چون فروشش خوب پیش رفته است، افراد خریده‌اند، ما یک مقدار در این موضوع همیشه ضعف داشتیم. الآن که بازار ضعیف‌تر شده است، به فکر کارهای جدیدتری هستیم. محصول جدید و این‌که چه‌طوری مشتری‌ها را پیدا کنیم. الآن داریم این کارها را انجام می‌دهیم.

·        ده سال دیگر خودتان را چه‌طور می‌بینید؟ چه شرکتی هستید؟ چه کار دارید می‌کنید؟

o       امیدواری‌ام را بگویم؟

·        این ‌که افق کارتان چیست؟

o       ما ده سال دیگر در کشورهای مختلف، قریب به 10 تا 15 کشور مختلف، دفتر داریم برای خدمات پس از فروش.

·        یعنی حتماً فروخته‌اید که خدمات پس از فروش دارید؟

o       بله، برایمان خیلی مهم است. الآن خیلی دنبال این موضوع هستیم که این را داشته باشیم. حداقل 10 تا دفتر در برنامه‌مان هست که فکر کنم به بیشتر از این هم می‌توانیم برسیم، چون الآن به 6 کشور رسیده‌ایم. الآن در اندونزی، چین، کره جنوبی، مالزی، عراق و ترکیه، فعال هستیم. داریم تعدادشان را زیاد می‌کنیم. داریم شرکتی می‌شویم که به روش‌های تست مسلط شویم. این خیلی اتفاق خوب و بزرگی هست. چیزی که ما انتخاب کردیم فیلتر است. می‌خواهیم در این زمینه حرف زیاد برای گفتن داشته باشیم.

·        می‌خواهید آن مزیتی که شما دارید و بقیه ندارند چه باشد؟

o       ما می‌خواهیم شناخت در حوزه فیلتر داشته باشیم. می‌خواستیم تولیدکننده‌ی ماسک باشیم که در برنامه‌مان همچنان هست. یک پروژه‌ی شکست خورده داشتیم ولی داریم همچنان انجام می‌دهیم. می‌خواهیم اول خودمان را یک مقدار بالاتر بکشانیم. به شرکت‌های ماسک‌ساز و فیلترساز خدمات ارائه کنیم. یعنی الآن به عنوان رقیب این‌ها هستیم، می‌خواهیم از مرحله‌ی رقیب جلوتر برویم و می‌خواهیم با اکثر این شرکت‌ها همکاری کنیم. این یکی از برنامه‌هایی است که داریم، حالا نمی‌دانم بشود یا نه. این موضوع سرمایه‌گذاری زیادی می‌خواهد. یک جای بزرگ می‌خواهد و یک برنامه بزرگی است. برنامه‌ای که شاید 10 سال بعد بتوانیم عملی کنیم. اگر این را داشته باشیم، حوزه‌ی فیلتر ایران هم یک مرحله جلوتر می‌رود، یعنی خیلی تأثیر خوبی خواهد داشت. ما در ایران همیشه مشکل مواد اولیه داریم. فیلترهای مختلف که می‌آیند، اولاً بعضی وقت‌ها تحریم هستیم و به ما نمی‌دهند. بعضی موقع‌ها هم که می‌دهند، با کیفیت بالا و پایین در ایران می‌آید. تقریباً همه به جز چند شرکت محدود که دارند تولید می‌کنند، همه وارداتی هستند. اگر ما بشویم شرکت منبع اصلی در این موضوع، یعنی ما بتوانیم به شرکت‌های مختلف ارائه‌ی خدمات کنیم، اتفاق خوب و مثبتی می‌افتد. استانداردها را خیلی جدی داریم می‌گیریم. چندتا پیشنهاد برای سازمان استاندارد بردیم. من خودم دارم می‌بینم که داریم از نبود استانداردها و اجرا نشدنشان لطمه می‌خوریم.

·        استاندارد در ایران یا در دنیا؟

o       در دنیا که هست، همه جا هم رعایت می‌شود و خیلی هم سخت‌گیرانه هست.

·        با این وضع، ورود به بازارهای خارجی راحت‌تر نیست؟

o       آن بحثی که گفتم ما تجهیزات تست داشته باشیم، به خاطر همین موضوع بازار خارجی بود. در ایران استاندارد هم داشته باشیم نمی‌توانیم، چون تجهیزات تستش درست نیست. بعضی وقت‌ها داریم چشم بسته کار می‌کنیم. می‌خواهیم یک مقدار اگر بشود، اولاً استانداردها را در ایران تدوین کنیم، ببریم جلو و خودمان هم رعایت کنیم، که این موضوع خیلی مثبت خواهد بود. در دنیا مثلاً کشور کره جنوبی را شناخت زیادی داریم. مثل برچسب انرژی، روی فیلترها عدد می‌زنند. آن نهادهایی که هستند می‌روند از بازار تهیه می‌کنند می‌برند تست می‌کنند. اگر آن عددی که زده است، درست نبود، آن موقع جریمه می‌کنند. ما در ایران مشکلی که داریم این است که ورود را خیلی سخت می‌گیریم. اول از همه راه‌تان طرف استاندارد و بهداشت می‌افتد که مجوزها دو سال طول می‌کشد. مجوز را بگیرید بعد با آن مجوز اگر با آن شرایط تولید نکردید، چه کسی جلویتان را می‌گیرد؟ من واقعاً نمی‌دانم، شاید من اطلاعات ندارم. این ماسک‌ها و فیلترهای با کیفیت پایین در بازار پیدا می‌شوند، استاندارد هم شاید دارند، ولی معلوم نیست آن‌ محصولی که تولید می‌کنند خطشان همیشه شرایط ایده‌آل را دارد یا بعضی وقت‌ها جنس‌های اولیه‌شان خوب نیست. سعی می‌کنیم با اداره‌ی استاندارد همه‌ی این‌ها را جلو ببریم. چندتا پیشنهاد دادیم، چند مورد را ستاد نانو موافقت کرده است و استانداردهایش را داریم تدوین می‌کنیم. ده سال دیگر همین‌ها برایمان کافی است.

·        شما گفتید که ثبت پتنت داشته‌اید، آیا شما فروش پتنت هم داشته‌اید؟

o       بله. ما یک دفعه پتنت فروختیم، به همان شرکت مالزیایی. ما یک خط دانش فنی، به شرکت مالزیایی فروختیم.

·        چالش‌هایش چیست؟ آیا فکر می‌کنید این کار برای افراد دیگر هم عملی باشد؟ افرادی که شاید فروش قطعات، دستگاه و مواد اولیه برایشان سخت باشد، اما فناوری دارند که می‌شود آن را پتنت کرد و لایسنس داد. آیا این استراتژی کلاً می‌تواند برای یک شرکت خوب باشد که لایسنس بدهد؟

o       اوایل در شرکت اعتقادی به پتنت نداشتیم. می‌گفتیم پتنت الکی است، کی داده کی گرفته، مثل مهریه! نه پتنت را می‌شود شکایت کرد و نه کسی از شما شکایت می‌کند. برای ما این‌جوری جا افتاده بود. اعتقاد من این بود که کسی که می‌رفت دنبال پتنت، می‌گفتم می‌خواهد رزومه‌اش را پر کند. الآن هم فکر می‌کنم خیلی‌ها برای رزومه دارند پتنت‌ها را ثبت می‌کنند. ولی در برهه‌ای که ما رفتیم با مالزیایی کار کنیم، دیدیم پتنت چه‌قدر می‌تواند اهمیت داشته باشد. چون آن‌ها نهادی دولتی دارند که گفتند ما می‌خواهیم درخواستی از آنها کنیم، که در این مورد داریم از ایران فناوری می‌خریم. چه چیزی را می‌خواهند بخرند؟ روی کاغذ که نمی‌شود آورد. گفتند باید پتنت داشته باشد. حتی اگر برای ایران باشد. وقتی شما می‌خواهید دانش را معامله کنید، باید این وسط یک چیزی داشته باشید. از آن موقع پتنت را هم داخل و هم خارج جدی می‌گیریم. چهارتا پتنت خارجی داریم و پنجمی هم دارد ثبت می‌شود. پتنت آمریکا (USPTO) منظورم است. پتنت داخلی که الآن ۱۴، 15 تایی داریم. از آن تاریخ بود که سریعاً همه‌شان را بردیم پتنت کردیم و یکی را به مالزی فروختیم. ما همان پتنتی که در ایران ثبت کرده بودیم را فروختیم. فقط به صورت کامل ترجمه شد، تأیید شد و فروختیم.

·        چه قدر فروختید؟

o       دومیلیون رینگت شد. کلا 600 هزار دلار شد که 300 هزار دلار آورده ما شد برای ثبت شرکت.

·        از نظر شما برای شرکت خوب است که فناوری‌اش را بفروشد؟

o       برای ما در آن برهه خیلی خوب بود. به اضافه‌ی این‌که ما در آن موضوع دنبال فقط پتنت فروختن نبودیم.

·        بالاخره پایه‌ی کارهای بعدی‌تان شد؟

o       بله، با آن رفتیم در مالزی یک شرکت ثبت کردیم. اساس شرکت ثبت شده در مالزی 50 درصدش سهم ما است، همان پولی است که از آن‌جا آمد. به اضافه‌ی این‌که وقتی ما داشتیم این را می‌فروختیم، شرکتی آن‌جا داشت راه‌اندازی می‌شد که کل کار قرار بود با دستگاه‌های ما که به آن‌جا می‌رود، انجام بشود و خط تولیدش در کشور مالزی با دستگاه‌های ما راه‌اندازی شود. پولش را می‌داد و ما خط تولید راه می‌انداختیم. اصولاً وقتی می‌خواهید خط تولید راه بیاندازید، کلی باید سرمایه‌گذاری کنید. هیچ پولی ما وسط نمی‌گذاشتیم، از محل فروش پتنت داشتیم خط تولید راه می‌انداختیم، که آن‌چه فروش می‌رفت، عملاً فروش ما بود. برای ما خیلی خوب بود. نه تنها پولی نبردیم آن‌جا بلکه یک پول‌هایی هم از مالزی گرفته‌ایم. پول همه‌ی تجهیزاتی که فرستادیم را جدا گرفتیم.

·        این اتفاق برای مالزی هست یا فکر می‌کنید جای دیگر هم می‌شود این کار را اجرا کرد؟

o       همه جا می‌شود. یک مدل خوب اجرایی این است که بروید دانش را اجرا کنید. مخصوصاً در کشور ما که فروش با برند ایرانی کمی مشکل است. برای ما راه‌کار خیلی خوبی بود.

·        جای دیگری امتحانش نکردید؟

o       نه، دیگر جور نشده است.

·        چرا؟ یعنی شما به مشتری پیشنهاد دادید، آن‌ها گفته‌اند نه، خود دستگاه را می‌خواهیم؟

o       بله، گفتند دستگاه را می‌خواهیم. البته اولویت ما همیشه اول فروش دستگاه است.

·        چرا؟ چه فرقی می‌کند؟

o       راحت‌تریم. شما وقتی یک خط تولید آن‌جا راه می‌اندازید، کلی دنگ و فنگ دارد، قوانین آن کشور را نمی‌دانید.

·        یعنی سودش بیشتر است؟ در دراز مدت می‌تواند به نفع شرکت باشد؟

o       بله. ولی مثلاً شما می‌خواهید در کشور چین خط تولید راه بیاندازید. اولاً طرف را باید بشناسید. من این فرد مالزیایی را چندین سال می‌شناختم، می‌دانستم که ایشان نمی‌خواهد سر ما کلاه بگذارد، کلاً فناوری ما را کپی کند و آن‌جا بسازد و بفروشد. اگر بخواهید در کشور دیگری بفروشید، مثلاً اندونزی، آن طرف را که نمی‌شناسید، بعد اگر آمد و خرید، چه‌جوری پولش می‌خواهد بیاید. خیلی این طرف و آن طرف می‌شود. دستگاه را که می‌فروشید، خیلی رویه‌اش مشخص است. دستگاه آن‌جا می‌رود مستقر می‌شود، پولتان را می‌گیرید و می‌آیید. اولویت اولمان همیشه این است. ولی در مالزی این‌طوری پیش رفته است. ما آن موقع دنبال ثبت برند هم بودیم. از ایران سخت‌تر دستگاه می‌خریدند. می‌گفتند اگر برندی غیر ایرانی باشد، راحت‌تر از آن‌ها می‌خرند. الآن دیگر برند اکثر دستگاه‌هایی که از مالزی می‌فروشیم با برند ایرانی نیست، با برند دیگری داریم می‌زنیم. 

·        آن برند مال کجاست؟

o       همین‌جا تولید می‌کنیم. اما برند مالزی است. این‌جا تولید می‌شود و می‌فرستیم آن‌جا و از آنجا دوباره به کشور دیگری می‌فرستیم. حتی بعضی وقت‌ها تا سه برابر قیمت می‌فرستند. تا این حد تأثیر دارد. تکنیک‌های مختلف فروش هست، که یکی‌اش همین است که با طرفی که دارد می‌خرد شریک بشوید تا خط تولید راه بی‌اندازد. ما همیشه در استراتژی‌مان هست که حداقل 50 درصد پول را می‌گیریم و می‌گوییم قیمت ساختش را بدهد. با چین هم تا روزی که قراداد مدلش عوض شد، روش این بود که قرار بود جایش را آن شرکت بدهد و هزینه‌ی یک سال را تقبل کند و پول ساخت دستگاه را هم بدهد. یعنی نصف پول دستگاه را به ما بدهد و ما دستگاه را بدهیم و کار کنیم. یعنی اگر کسی برای دستگاه شما پول ندهد، اصولاً آن کار اصلاً پیش نمی‌رود. چین بعداً مدلش کلاً عوض شد و خرید و فروش دستگاه شد.

·        خیلی خوب و عالی. فکر کنم عمده‌ی سؤال‌هایی که داشتم را پرسیدم. ممنون از وقتی که اختصاص دارید و با آرزوی موفقیت بیش از پیش برای شما.

این مقاله در نشریه ماهنامه فناوری نانو شماره 258 در تاریخ 1398/01/15 به چاپ رسیده است.